AIX Connect

В феврале 2013 года, когда правительство Индии отменило запрет на прямые иностранные инвестиции (ПИИ) в авиационную отрасль, разрешив долю в 49%, малазийская low-cost авиакомпания AirAsia Berhad немедленно воспользовалась этой возможностью. Авиакомпания обратилась в Индийский Совет по содействию иностранным инвестициям (FIPB) с просьбой одобрить создание дочерней компании в Индии. Это решение стало стратегическим шагом AirAsia, направленным на экспансию на один из самых быстрорастущих авиационных рынков мира. Индия, с её огромным населением и растущим средним классом, представляла собой невероятно привлекательный, но и сложный рынок. Сложность заключалась в уже существующей конкуренции, регулирующих нормах и инфраструктурных ограничениях.

В марте 2013 года AirAsia объявила о создании совместного предприятия (СП) с двумя индийскими партнёрами: Tata Sons одним из крупнейших индийских конгломератов, и Telestra Tradeplace компанией, специализирующейся на торговле и логистике. Партнёрство с Tata Sons было особенно важным, так как предоставляло AirAsia доступ к обширным связям и опыту работы на индийском рынке. Присутствие представителей Tata Sons в совете директоров AirAsia India гарантировало понимание местных реалий и облегчало навигацию в сложной индийской бюрократической системе. Выбор Telestra Tradeplace, вероятно, был обусловлен их экспертизой в сфере логистики и управления цепями поставок, что критически важно для эффективной работы авиакомпании.

Заявленный план AirAsia India включал несколько ключевых элементов. Во-первых, компания планировала страховать 100% своих потребностей в авиационном топливе на первые три года работы. Это решение, вероятно, было призвано минимизировать риски, связанные с колебаниями цен на топливо, являющиеся одним из основных факторов, влияющих на рентабельность авиакомпаний. Во-вторых, AirAsia ставила перед собой амбициозную цель сократить время наземного обслуживания самолёта (turnaround time) до 25 минут. Такая скорость обслуживания необходима для поддержания высокой частоты полётов и эффективности работы low-cost авиакомпании. В-третьих, компания нацелилась на развитие региональных маршрутов, связывающих города второго и третьего уровня, с использованием международного аэропорта Ченнаи в качестве хаба. Эта стратегия была направлена на освоение ранее недоступных рынков и снижение конкуренции с уже устоявшимися авиаперевозчиками, сосредоточенными на крупных мегаполисах.

По прогнозам KPMG, появление AirAsia India должно было спровоцировать новую ценовую войну на индийском авиационном рынке. Это, в свою очередь, могло бы привести к увеличению объёма перевозок пассажиров и некоторой консолидации среди авиакомпаний, менее конкурентоспособных в условиях снижения цен. AirAsia India, начав с инвестиций в 50 миллионов долларов США, активно работала над созданием своей инфраструктуры, заключая соглашения с онлайн- и оффлайн-турагентами. Процесс получения необходимых разрешений был довольно быстрым. 3 марта 2013 года FIPB одобрил заявку AirAsia India на аренду самолётов и перевозку грузов на регулярных рейсах. В тот же месяц, 6 марта, было получено разрешение на перевозку пассажиров. Уже 28 марта 2013 года AirAsia India была официально зарегистрирована, став первой иностранной авиакомпанией, создавшей дочернюю компанию в Индии по новому законодательству.

В апреле начался набор пилотов и бортпроводников. Несмотря на относительно быструю процедуру получения разрешений, запуск полноценной деятельности занял больше времени. Финальное одобрение от индийских властей, необходимое для начала пассажирских перевозок, было получено только в мае 2014 года. Этот временной промежуток был потрачен на подготовку флота, завершение набора персонала, обучение экипажей, получение всех необходимых сертификатов и лицензий, а также проведение тестовых полётов. Это показывает, что, несмотря на либерализацию рынка, процесс запуска нового авиаперевозчика в Индии всё равно сопряжён со значительными сложностями и требует значительных временных затрат. Задержки, подобные этой, типичны для запусков новых авиакомпаний в развивающихся странах, где инфраструктура и регуляторная среда могут быть недостаточно развиты.

История запуска AirAsia India иллюстрирует как возможности, так и сложности, связанные с выходом на быстрорастущий, но регулируемый индийский авиационный рынок. Признание авиакомпании зависело не только от привлекательной бизнес-модели low-cost, но и от стратегического партнерства с влиятельными индийскими компаниями и умения эффективно взаимодействовать с местными органами власти.  Свернуть